Интенсив-тренинг НЕФТЬ 14.05.2016. Как это было

 

14 мая в Тюменском Технопарке состоялся тренинг Нефть для членов "Клуба УМНИКов Тюменской области" и Студенческого отделения SPE. Как это было?

 

В целом

 

Во-первых, как все прошло в общем. Зал был отличный: светло, просторно. Немного не хватало микрофона, может быть. Спасибо за кофе-брейки Клубу Умников.

 

По виду тренинг относился к версии Sport – не было никаких пояснений по нефтегазовым темам, потому что все участвовавшие были специалистами в этой области. Более того, как и в версии Profi, в основе версии Sport лежит реальная модель среднего месторождения с пластом Ю1, а эффективность геолого-технических мероприятий была настроена на реальную историю разработки месторождения.

 

Тренинг проходило около 25 человек, которые поделились на две команды: «Крафтнефть» и «Рога и копыта». Как по мне, названия скучноватые и как бы намекали на активность будущей разработки месторождения. К слову, не трудно по названиям угадать, кто победил в итоге. Тренинг занял один рабочий день.

 

 

Анализ и критика

 

На этот раз тренинг значительно отличался от предыдущей практики. Сначала, когда стало понятно, что все участники тренинга обучаются или уже выпустились по нефтегазовой специальности, это значительно придало оптимизма. Интересно было обнаружить, что достаточные теоретические знания у команды в целом, мягко говоря, не обеспечивают разработку месторождения. Обе команды с первых же месяцев стали показывать разную динамику по добыче нефти. К концу первого игрового года они стали носить практически ультимативный характер: «Крафтнефть» стала уверенно побеждать. Нельзя сказать, что эта команда играла наилучшим образом (в конце игры мы показали, что уже в 2-3 месяце можно было достигнуть уровень добычи нефти в 2,5 раза больше, чем достигли они к концу второго года), но команда «Рога и копыта» никак не могла наладить свою работу и начать выполнять свои же решения. И технические знания в этой ситуации не помогали.

Наблюдая за этим, я стал понимать, что оптимизм по поводу специальности участников был преждевременным. Так, например, до этого у нас были случаи, когда участники тренинга, чуть ли не в первый раз сталкиваясь с нефтегазовой тематикой, добивались лучших результатов. Они учились «на ходу» и тут же применяли свои знания. В этот раз ситуация была несколько иной.

 

Когда мы спрашивали «в чем возникают трудности?», ответы были примерно «нужно, чтобы по правилам мы могли общаться» и «нам не хватает времени, нужно увеличить продолжительность месяца» (в норме он был 10 минут). Такие ответы говорят о неготовности решать возникающие задачи, к сожалению. Это все-равно, что говорить «мы готовы работать без убытка, но, если цена на нефть будет 200 $». Кому говорить при этом, что цена на нефть в жизни неправильная? И «измените, пожалуйста».

 

Какие ошибки можно было бы отметить? Я не увидел какого-то непонимания что делать у участников в отделах. Здесь я могу предположить, что либо их знаний и моих коротких пояснений в начале игры было достаточно, либо их было недостаточно, но по каким-то причинам они это скрывали и от своего начальства и от консультанта. Если второй вариант имел место, то, видимо, во-первых, были проблемы с мотивацией – в этот раз команды соревновались из спортивного интереса; во-вторых, частично сказывалась некоторая излишняя уверенность в своих знаниях и нежелание смотреть на факты критично. Например, я видел как цех отменил решение по отбору керна, обосновывая это тем, что из наклонно-направленной скважины его отобрать нельзя. Путаница с горизонтальным отводом была очевидна, но несмотря на то, что ситуацию обсудили несколько человек, решение было оставлено как есть. Возможно, это некоторая нерешительность.

 

Очень крупные ошибки были допущены Директорами. Стратегии управления не было в принципе – здесь как раз и появилось подозрение, что, возможно, в команде очень бы не помешал специалист по управлению, пусть и без нефтегазового образования в принципе. Если разбирать на части, то вспомню несколько ошибок. Во-первых, кадры. Когда кто-то в отделе признает, что не достаточно понимает что делать, это решаемо – нужно, чтобы его начальник разобрался и объяснил. Но когда это заявляет главный геолог, начальник цеха или финансовый директор, решение о замене должно быть незамедлительным!  К сожалению, оба директора не вели активную кадровую политику. Во-вторых, директоры слабо интересовались проблемами их команд, не выявляли их, принимали очень вялые решения для их устранения. Оба директора заняли позицию, которую можно было бы описать словами «я смотрю как выработаете». Оно и в жизни так часто бывает, но там руководитель хотя бы ответственен за распределение ресурсов, главным образом, зарплат сотрудников. У нас на тренинге элемент зарплат вырезан осознано: оба директора при этом потеряли всякий смысл к существованию. Они свели свою роль к роли стола, за которым собираются его подчиненные (это хотя бы какой-то положительный момент), и роли слушателя, которому отчитываются по поводу текущей работы (это только отвлекало их подчиненных). Все мои попытки повернуть работу директоров в конструктивное русло не увенчались успехом, к сожалению.

 

О роли директора можно говорить много и дальше. Но, если коротко, команды добровольно остались без них, что хорошо было видно из их публичных заявлений в конце каждого года: отвлеченно, пространно, как неприятная обязанность, а не возможность что-то изменить.

 

 

Что касается решения технических задач, все было много-много лучше, но не во всем. Бурили достаточно много, расположение скважин выбирали очень неплохо, нефтенасыщенные интервалы определили хорошо. Например, обводненность продукции по мере выполнения ГРП и ввода новых скважин часто падала – это хороший показатель. Эксплуатировали скважины значительно хуже. Я не могу сказать, что отдел добычи совсем не справлялся с работой: насосы выбирались вполне корректно, устанавливались частотные преобразователи, станции автоматики. Первой команде это помогало достичь результата. А второй нет: спуски насоса перед перфорацией, длительные простои аварийных скважин и прочее. Сказать, что отдел ПНП отставал тоже не могу: ГРП ведь проводились и вполне успешно. А в целом работа не клеилась. Но это уже опять к вопросу о роли директора.

 

В целом, несмотря на казалось бы разную динамику показателей, команды работали примерно с одинаковой эффективностью. Просто одна команда сделала небольшой рывок к концу первого года, а вторая его сделала только к концу второго. То есть команды шли в некоторой колее, «выскакивая» из нее только в нескольких месяцах – в остальное время роста добычи нефти не наблюдалось. И это на первой стадии разработки месторождения! При этом первая команда, например, к концу игры накопила активы в два раза больше, чем на старте.

 

Еще одной особенностью игры можно отметить некое «невнимание» участников к поставленным задачам. А точнее, отсутствие концентрации на решении конкретных задач. Это касалось и выполнения внутренних распоряжений между игроками и задач, которые ставились нами для команд. «Выполните ОПР: на любой скважине выполните ГО и МГРП компании Deutsche öl-Service до такого-то месяца» - было написано перед всеми на флипчарте. Обе команды не выполнили задания просто из-за невнимательности. Если бы тренинг проходили мои сотрудники, я бы задумался.

 

 

Немного позитива и самое интересное

 

Самый интересный сюжет игры получился сам собою. После того, как к концу первого года первая команда наладила свою работу и получила прирост добычи, а вторая так и продолжала бороться с авариями на насосах, мы решили выполнить одну кадровую перестановку «не совсем» по правилам. Мы перевели главного геолога из одной команды в другую, чтобы он помог наладить их работу. В реальном соревновании, конечно, такой возможности бы не было.

 

Что это значило по существу? Успехи одной команды и проблемы у другой были вызваны разной организацией работы в командах. И нашему главному геологу пришлось срочно анализировать что именно не так в работе коллектива и устранять это. Получился такой особый «кейс» по менеджменту для одного человека. Даже если бы мы хотели его специально создать, это просто не получилось бы: подговорить 12 человек работать «неправильно» не столько невозможно, сколько очень затратно. А у нас получалось все очень натурально: руководитель приходит в плохо работающий коллектив и должен наладить его работу. В нашем случае примерно через 9 месяцев у него это получилось. Жаль, что это было слишком поздно для команды. Вторая команда, тем временем, перестала наращивать добычу, что тоже такой же кейс по управлению, но уже для директора этой команды. Если кратко, он не справился. Практическое решение таких задачек – особо ценный опыт, по-моему.

 

В итоге игра оказалась необычной, со своими взлетами и падениями, с интересным опытом для участников, над которым еще только предстоит подумать, когда с похожими проблемами они столкнутся в своей работе.

 

Мы рады были провести игру в этот субботний день! От меня и Льва спасибо Александру Барышникову и Тюменскому Технопарку за помощь в организации.

 

И спасибо всем участникам тренинга!

 

 

P.S. Краткое видео из моментов тренинга можно посмотреть по ссылке: 

https://www.youtube.com/watch?v=ifUZkTB4tG0 

 

 

 

Please reload